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从企业家的角度探究商业本质

(相关资料图)

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假如一家公司营收突然暴跌了96%，你觉得这家公司怎么样？是不是快要倒了？

这正是国美目前的处境。

在前不久，我们在做零售企业关于直播盈利模式的研究，看到了国美正在大力发展直播。

奇怪之余，我们看了看国美的半年报，这一看不得了。

这家曾经诞生过中国首富，开创了中国家电连锁商超的国美，营收同比暴跌了96%之多，毛利和净利润就更不用说了。

营收突然暴跌这么多，意味着什么？

这不是亏损的问题，是业务已经完全干不下去。

打个比方，利润有亏损，只要营收还在，最多是证明这家公司不太健康，还能抢救抢救。

但营收都没了，就代表着这家公司快要埋了。

国美的股价也是一言难尽，5分钱的股价只能证明“没有最低，只有更低”。

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其实，打开国美的年中报，我们能看到比营收暴跌96%更吓人的数据。

国美的流动负债达到了361亿，其中233亿是年中到期的银行借款和利息，但国美本身的现金只有1.4亿。

短期之内，国美是完全没有能力偿还债务的，即使是变卖资产，也很难讲在这种情况下，变卖资产需要多久，价值还能剩多少。

如果靠本身业务来输血呢？

国美的存货周转天数已经从2022年的81天增长到了109天。

一般来说，周转天数越少，说明存货变现的速度越快，占用资金时间越短，业务的经营效率越高。

零售家电行业的库存周转标准一般是56天。

国美现在一件存货卖出去需要将近4个月的时间，可以说线下渠道和门店业务非常疲软。

在应付账款和票据上，国美应付账款达到了47亿，账期的周转天数更是从2022年的301天增加到了1801天。

大家可以想想1801天是什么概念？

如果你是国美的供应商，你给国美提供产品，需要等到5年之后才能收到钱，你还愿意供货吗？

一个C端的家电产品有如此长的账期，很明显供应链环节已经近乎于崩溃了。

这就造成了一个恶性循环，一方面是各种债务和利息，包括给供应商的货款需要偿还，但国美短期没有足够的现金。

另一方面是供应商拿不到钱不会供货，银行也会起诉冻结资产，国美没有新货进来，库存又卖不出去。

供应链垮了，债务每天都会产生庞大的利息，只能关店裁员，国美员工从3万人减少到只有3600人，这也从侧面证明国美的业务在全面退缩。

所以说，救一个国美，可能比再造一个国美还难。

那么，国美是怎么走到今天这一步的？

这就不得不提到国美的创始人，黄光裕了。

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在2021年2月，黄光裕重归国美，向外界发出信号，要在“18个月内复兴国美”，并且和拼多多、京东达成了合作计划，国美股价也一度上涨，市值超过600亿。

那个时候，市场对国美和黄光裕有很高的期待。

黄光裕的计划，是打造一个新的电商平台“真快乐”，做一个娱乐化、社交化的购物APP，把业务转移到线上，和线下物业串联起来。

站在终局思维来讲，这样的想法可能没错，在行业的边界逐渐模糊，线上线下相互交融的视播时代，没有任何企业能够固守着30年之前的商业模式，风轻云淡地过日子。

国美更加不可能，他们原有的业务护城河已经被电商和品牌直播击穿了。

但问题就在于，国美的转型思路跟我们设想的并不一样，黄光裕想一步到位，直接把国美做成平台。

我们做过研究，国美的转型应该是在于身份的转变。

从一个家电零售商，借助于互联网，转变为以“家”为核心的家电、家居、家装品类的解决方案商和服务商。

从过去经营产品，经营门店，转变成经营用户的生活，打造家庭场景，找寻新的商业价值点。

可能最终我有机会成为一个平台，但一开始我不一定非要做一个独立的平台，去跟阿里、抖音、京东这些巨头竞争。

我可以稳定住线下渠道的同时，借助于今天各种电商平台拓展自己的渠道和品类。

毕竟国美的招牌和线下门店的优势还摆在那里，我去任何一个平台前期一定会得到流量倾斜和优待，因为我不是来竞争的，我是来你平台卖货，来交广告费的。

这个时期，我就可以在数据中洞察用户的需求，给用户分类。

再按照每个人的喜好和品类，我可以分裂出无数个账号、无数个直播间，包括让我的线下门店成为一个个网点去做垂直品类的销售、体验、配送、售后服务。

这就是零售商离不开的本质，在让用户省钱的同时，让他们快速、多渠道买到自己合适、想要的产品。

所以，这其中最不能放弃的就是国美本身的供应链优势，借助于品类的增加，客户需求的延伸，进入新的市场和场景，把流量留下来集中变现。

但实际上，国美的“真快乐”一直在模仿各种短视频、直播、团购、砍价的模式，哪个模式热门，国美就学哪个。

学来学去，每个模式都不能变成自己的，投入巨大，但是没有一个方向能长久坚持下来，今天直播好，我做直播，明天视频好，直播又不做了。

这也就导致了数据没有沉淀，成了孤岛，算法机制也落不下来，APP在店面端的“一店一页”、社群端的“一群一面”、用户端“千人千面”的模式没有一个能做到。

而且，要命的是，你要自己做平台，那就把其他电商平台得罪了，你就要付出巨大的成本去买流量。

所以，选择盈利模式的时候，就天然决定了企业的朋友和敌人，而有的人最好是不能当敌人，只能当朋友的。

黄光裕的选择，实际上明显超过了国美自身的实际能力，把“做一个平台”想的太简单了。

最后，黄光裕干脆连“真快乐”APP都不做了，我摊牌了，我不装了，我开始套现了。

从港交所查询到的信息显示，黄光裕作为实际控股股东，从2021年就开始减持套现。

持股比例从60.98%一直降低到现在的11.94%，大股东和二股东只有0.5%的股份差距。

恐怕连国美创始人自己都想放弃国美，拿着钱体面离场了。

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值得一提的是，在国美财报的业务前景中，我看到国美现任的管理层提到：要抓住直播、短视频这类新营销的趋势，提高频率和质量，实现直播常态化。

门店每日一播、分部和总部每周一播，同时强化短视频带货传播，通过社群、推手、会员来分享好物，实现门店和社区的联动。

国美似乎恍然大悟，开始做起了直播和短视频。

但是，这个时机点不仅晚了，国美还要选择在自己的APP上进行营销。

我始终有点不明白，国美为什么现在还有做平台的执念，也许是他们已经在这上面投入了太多的沉没成本。

但就像段永平说的，只要发现有问题，无论多大代价，任何时候改正都不晚。

也许，国美的终局在黄光裕出来的那一刻就已经写好，不得不感叹一句：没有某个企业和人物的时代，只有时代下的产物。

在变化莫测的互联网时代，没有哪个阔别外界长达8年的创业者，可以突然上演王者归来，拯救世界的奇迹桥段。

商业从来只相信现实，不相信剧本，一个企业所能达到的高度，也就是创始人自身的视角和格局。

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责任编辑 | 罗英凡

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