10月10日，在“2023中国餐饮品牌力峰会”上，南城香创始人汪国玉发表重磅演讲，现场掌声不断。汪国玉以南城香为例，对餐饮行业现状进行深度剖析，为餐企的经营和突围带来新思路。

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本文为南城香创始人汪国玉在“第三届中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐网整编发布。

大家好，今天我演讲的主题是《小餐饮如何做成大生意》，其实早在去年，红餐网就把这个题目交给我了，今年他们再次询问我是否需要更换主题，我表示无需改变。

这个主题很宏大，因为它涉及到“大生意”，而我们南城香目前也只有180家门店，可能有人会质疑，南城香是否有资格分享“如何把企业做强或者管理好”的经验。今天，我就围绕这一话题跟大家深入聊聊。

“没有社会价值的餐饮做不大”

餐饮业将是超过房地产的大生意，因为房子能够盖满，肚子永远填不满。未来，餐饮行业的市值一定会比房地产的市值高。

餐饮企业如何做大做强？我的观点是：没有社会价值的餐饮做不大。

一个很烂的饭馆拼命扩张加盟，拼命搞数量，开几千家、几万家店，其实是在复制垃圾，注定做不成大生意。南城香永远不追求门店数量。我认为，南城香的社会价值在于为人民做好一日三餐，让百姓吃得健康。具体来看有以下几个方面：

首先，南城香坚决抵制预制菜，产品干净、卫生，少盐少油，为消费者提供健康饮食。

其次，南城香坚持走低价亲民路线。比如我们提出的“早餐工程”，用服务社区的价格提供五星品质的产品。

第三，南城香要让老百姓喜欢。2014年之前，南城香主要做大排档，做得很火。2014年以后，因为大排档油烟重，周边老百姓反对，我坚决取消了大排档。

2019年我提出，到2022年南城香要成为北京最受欢迎的社区餐饮领导品牌，让百姓喜欢，做友好邻居。

怎么才能让老百姓喜欢？举个例子，有人说快餐店内设置厕所会增加很多成本，不划算，我算了一笔账，发现一个门店配备一个厕所需要增加至少十几万的成本。那么南城香的门店到底提不提供厕所？南城香是为社会服务的，从这个角度来看，增设厕所就很值得。现在，南城香的厕所面向社会开放。

又比如，南城香社区店，不仅正面光鲜亮丽，背面也保持整洁，因为我认为，社区门店要主动美化社区环境，让物业喜欢，让邻居喜欢，让街道喜欢。

此外，孩子放学后可以在南城香餐厅等家长。南城香门店会积极参与居委会活动，参与助老助残等相关公益等。今年上半年北京遭遇洪水，南城香也主动参与了捐助。

第四，一个讲究社会价值的餐企，必须合规经营、遵纪守法。比如主动纳税，南城香收入最高的店长平均每个月收入14万。有人问交税了没？这个税，我肯定交了。明年，南城香要做的就是让员工工资在行业内遥遥领先。

“未来餐饮的终极竞争是性价比”

很多人都觉得餐饮没有利润了。我认为，现在餐饮的利润是过高了，而不是过低。

这一两年来，南城香都没有涨价，甚至还有价格下降的趋势。请注意，南城香现在的食材成本只占总成本27%左右，而且我们的食材成本还计划以每年2%的幅度逐渐下降。

未来，餐饮的终极竞争就是性价比。很多餐饮企业为什么成本过高？生产成本过高，是很多原因造成的。

比如过度依赖营销，南城香没有营销部，不花钱打广告。我之前上了罗振宇的“得到”，也没花一分钱。我们选择将广告费直接回馈给顾客，比如随单赠送水果。

再比如包装过度、调料过度。南城香外卖的包装很简单，同时，我们还研究顾客的食量，确保顾客在享用到美食的同时，能够使用完所有的调料。

此外，翻台率低、没有中央厨房、用工不合理、食材使用不合理、组织结构不合理以及供应链系统落后等问题，也会导致餐企的成本居高。

南城香奉行“深淘滩低作堰”的理念，公司的净利润控制在7％至12％之间，利润过高就主动让利、降价，要么增加员工收入，要么增加产品价值。

我认为，公司的净利润高会使团队失去奋斗精神和创新能力，从而带来风险。业内评价南城香的利润很高，觉得很了不起，对我们来说，利润很高却是个危险的信号。

上市不是我们的最终目标，企业能够长久地活下来、活得好、保持先进性，在行业内做到遥遥领先，才是我们的最终目标。

“南城香的三大核心竞争力”

企业的核心竞争力到底在哪里？我认为，南城香的核心竞争力有三个：

第一个核心是长期主义的战略定力。没有股份制，不受资本影响，坚持走自己的路线，扎硬寨打呆仗，步步为营。“南城香宪法”已经制定了10年了，一个字都没有改。相比随波逐流，我更喜欢步步为营。

作为大家熟知的社区餐饮品牌，今年我们尝试开出了商场店。10月1日，南城香第一家商场店正式开业了。新开商场店，是否意味着南城香接下来计划向商场进军？并不是，从我们的战略出发，现在还不是时候。

再比如，南城香现在都还没在北京以外的地方开店。其实，南城香完全可以到北京以外的地区开店，但我们我们有自己的战略规划和节奏，我们的一些核心技术还没有练到家，所以不着急拓展全国市场。

南城香第二个核心竞争力是高效的组织架构。南城香总部的员工包括财务人员在内，数量不到40人。这一数据并不是为了强调我们总部人少，而是为了展示我们的组织效率。

南城香的工作效率有多高？我们4月份提出“早餐倍增计划”，6月份就已经全面推广并实施了。我们计划用一年的时间，让每个店每天的早餐平均营收达到1万元，目前已完成计划的70%-80%了。

这就是我们组织的工作效率，很多企业都说我们怎么找人、怎么招人才，但我认为关键不在于招人，而在于如何让人才发挥出战斗力。只要总部下任务，我们团队马上就开始行动，干活高效。

怎么把人的能力提升起来，很多人想要招高人，其实不用，你要学会培养人，把你底下的人培养起来，打造一个创造人才成长的土壤，搭建核反应堆，让思想碰撞，快速反应，才能打胜仗。

南城香的组织架构特点是方阵前行、整齐划一、多“兵种”联合，共同作战，各个部门都能同步成长。具体怎么做的？

首先，我要求南城香的管理干部在工作中尽量不用电脑或者是少用电脑，除了有工作需要的人之外，其他人都尽量不使用电脑。管理人员没有固定的办公桌和办公室，他们在公司干嘛？喝茶，公司很多茶室，三五个人喝茶、聊天，大家互相碰撞，有问题讨论问题。

其次，项目团队自由灵活组建，积极完成项目获得丰厚奖励。早餐是南城香今年的一个项目，项目提出后由团队承包，完成后团队获得奖金。南城香做早餐没有专业团队，就是临时搭建的团队。

我提出早餐倍增计划后，公司内部临时组建项目团队去执行，团队成员并非专业从事项目运营的人员，他们有自己的专业领域，有的是产品部的，有点是设备部的，有的是营运部，多“兵种”联合，共同作战。

我们十几名管理干部自由组合，可以形成不同的团队，完成不同的项目，项目完成后团队就会解散，再干下一个项目，不断地干项目。

你会发现，团队在做项目过程当中成长得很快，因为他们天天在讨论问题，天天在研究问题。我有时候也参加他们的项目讨论，提供必要的支持和指导。

这就是南城香的组织架构，让人才能够成长，让人才能打胜仗，说起来简单，做起来难。

团队跑得快，老板“踩刹车”。我们第一家商场店开出后，团队告诉我，这是个很好的项目，北京的商场我们可以开60-70家店，建议我们赶紧推进商场店项目。我把这个提议否决了，我告诉团队别着急，时机还不成熟。

南城香的第三个核心能力是供应链鲜配模式。这是一种反传统的供应链模式。如果南城香按传统的供应链模式操作，我们永远无法超越同行。

行业内不少企业采用麦当劳供应链模式，我们创新提出了供应链鲜配模式，一方面使用新鲜食材，另一方面降低成本。

我们在北京周边有一个蔬菜净菜加工厂，自己种菜，自己加工，用的鸡也都是鲜的，保蔬菜和肉类食材新鲜送上餐桌。我们在北京已经有一个中央厨房，另外两个中央厨房也在建了，建成后，我们的食材将更加新鲜，成本也将进一步降低。到时假如要打价格战，我们的价格再降低10%，也还会有利润。

供应链鲜配模式建成以后，产品的品质是提升的，而且成本大大降低，这也杜绝了预制菜。南城香的食材成本去年降到30%，今年已经降到27%左右，明年还会继续往下降。

现在，南城香的供应链鲜配模式已经做了一年多了，还需要时间探索。因为供应链鲜配模式还不够成熟，所以我们不急着到商场开店，也不急着到北京以外的城市开店。

等时机成熟了，南城香该走出去的时候就会走出去。目前南城香保持每年30%的收入增长就可以了。

封面图来源：南城香