财务共享服务中心模式作为舶来品，在国际上被称作Financial Shared Service Center（简称“FSSC”），被引进中国已经快20年。随着市场的日益成熟，财务共享服务在中国已渐行其道，纵观国内大中型企业财务共享服务的建设之路，如何防雷避坑，少走弯路，值得回味和总结。此文正为此而作，通过深度剖析财务共享服务建设中观念再造、人员再造、组织再造、流程再造及系统再造等五大再造引发的变革和冲突，结合国内大中型企业财务共享服务建设的实战案例，解读在五大变革中可能会踩到哪些坑？为什么会踩到这些坑？如何规避这些坑？当然，财务共享建设之路并非一朝一夕，这些坑可能成为企业前进路上的绊脚石，但也可能成为企业成功路上的助推剂，我们希望国内更多的企业财务数智化转型之路顺顺利利，弯路尽量少走，冤枉钱尽量少花，以期为那些正在建设和准备建设财务共享服务的企业提供理论借鉴和经验参考。
随着全球经济的快速发展和竞争加剧，企业越来越需要有效的财务服务来增强竞争力，财务共享服务已成为现代企业运营中不可或缺的一部分。国内大中型企业开启财务共享服务建设，势必要求对观念再造、人员再造、组织再造、流程再造和系统再造等进行变革。我们在国内大中型企业财务共享建设的实践中发现，仍有一些企业对财务共享的认识局限于核算、费控、资金归集等基础层面，还简单认为财务共享建设就是上一套IT系统，对财务转型引发的变革认识不到位，导致引发的变革常常被轻视，甚至被忽略，于是就会深陷 “认知坑”、“方向坑”、“服务坑”、“台账坑”和“模式坑”等五大变革坑。本文结合国内大中型企业财务共享建设的实战案例，归纳总结为“五大变革坑”，具体如下图1所示。
(相关资料图)
图1: 财务共享服务建设可能会遭遇的“五大变革坑”
01
观念再造引发的变革：如何解决“认知坑”
我们知道，财务共享服务是要彻底改变财务人员传统的工作方式和工作习惯，所以员工的观念再造是确保财务共享服务模式发挥作用的首要因素。企业在实施转变员工观念的过程中遭遇到最多的就是“认知坑”，其主要表现包括：对新生事物的认识难、不愿主动了解新生事物、缺乏对新生事物认知的意愿、改变原有习惯带来“不舒服”引发的接受难等，于是员工常常会经历“看不到、看不清、看不起、看不懂、来不及……”的曲折过程。在变革初期，员工因过去的工作习惯成自然、过去的固有经验、畏惧困难等影响，难免产生焦虑、情绪不稳，甚至反感变革，产生抵触变革的心理。
那么，如何解决“认知坑”？我们的建议是，让员工改变过去的财务工作认知、养成新习惯很难一蹴而就，如果单纯依靠政治手段来强力推行，也许能在短时间内产生“立竿见影”的效果，但这样强推下来，容易引发员工的人事动荡，甚至出现关键岗位的人才流失。众所周知，员工是企业最宝贵的资源，财务管理变革需要获得企业高层领导团队，特别是企业“一把手”的强力支持，只有不断向全员传达新的管理思想，与员工加强交流沟通、持续培训，为员工减负降压，才能帮助员工克服困难和稳定情绪，来积极主动应对变革，践行“以人为本”的企业管理实践，成功逾越“认知坑”。
以国内某交通投资集团财务共享服务建设为例，建设初期，部分员工存在认识上的误区，认为上财务共享服务会影响工作效率，比如一笔付款业务，以前由企业领导审批后就可以入账付款，而建设财务共享服务后，经企业领导审批后还要再进入财务共享服务中心，财务共享服务中心按标准和流程审核后才能入账付款，前后相比工作效率明显降低。其实这些都是员工的借口，其根源在于不愿意改变原有财务的工作习惯，不愿意接受财务共享这个新生事物。考虑到部分员工存在的种种认知误区，该集团财务共享服务建设采用“整体规划、先试点再推广”的策略，即先在高速运营板块试点打造财务共享的样板，然后复制到其它板块，分期分批推广新模式，分步推进，步步为营，树立“灯塔效应”，逐步影响并改变这些员工的认知。也就是说，只有让员工亲身经历“从开始的观望，到慢慢了解，到逐渐有所认识，到一点点开始实践，到能够全盘接受，到最终主动求变”的曲折心路变化历程后，员工才会从自己的内心出发，来主动求变，积极参与，形成财务数智化转型的合力，确保财务共享变革的从容前行。
02
人员再造引发的变革：如何规避“方向坑”
随着企业经营环境的变化，财务职能也在不断的演变和发展。在这个过程中，战略财务、共享财务、业务财务和智能财务成为了企业财务职能的四大支柱。面对财务共享服务模式下战略财务、共享财务业务财务和智能财务的四分格局新模式，有些传统财务人员在个人职业转型方向的选择上，常常不知所措，感觉彷徨迷惘，陷入“方向坑”难以自拔，究其根本原因就在于对共享财务、业务财务、战略财务、智能财务的含义、职责边界及其对应的岗位技能要求不清楚，对自身的能力长短不清晰，仍习惯于原有工作方式不愿意改变，出现自我转型方向感“失灵”，陷入“方向坑”。
那么，如何规避“方向坑”？我们的建议是企业引入财务共享服务管理模式后，集团财务部门需要从财务管理整体定位出发，按基础层、执行层、控制层和决策层将财务职能划分为四个层级，并依据四个层级分别构建财务管理架构、运行机制、能力模型、培养方案和职业发展路径等。具体来说：
基础层为智能财务，它是企业财务职能的智能领域，智能财务以共享中心的数据为基础，运用大智物移云区等新技术、新工具，为企业经营管理赋能，驱动企业向敏经营、轻管理、易金融和简IT方向转型，其基本职能定位是联接、赋能、创变，提供保障。
执行层为共享财务，它是企业财务职能的新兴领域，主要负责企业内部财务资源的整合与共享，通过基础财务共享、业财共享、数据共享，执行统一标准，规范财务服务，保证服务的高质量、高效率和高满意度，其基本职能定位是集中、执行、服务，高效满意。
控制层为业务财务，它是企业财务职能的重要组成部分，主要职责是确保企业的日常财务管理和业务运营顺利进行，为企业的经营决策提供支持和保障，业务财务向经营单位研产供销等业务前端纵向延伸，整合并优化上中下游供应链效率，控制经营风险，服务业务，辅助管理，支持经营决策，促进业财融合，其基本职能定位是分散、控制、支持，辅助经营。
决策层为战略财务，它是企业财务职能的核心，主要负责企业的战略规划和财务规划，以及对企业的财务状况进行分析和评估，战略财务的职责是聚合人才、金融、数据等资源，产融互动，指导企业财务管理，管控财务风险，支持企业战略决策，其基本职能定位为聚合、指导、管控，支撑决策。
以国内某高速集团财务共享服务建设为例，集团财务部门先依据财务人员的工作经验、能力特点和基本素质对财务人员进行分组，定岗定编，然后在充分考虑人员综合素质和专业能力水平的基础上，尊重员工个人的兴趣和意愿，分期、分批向共享财务、业务财务、战略财务和智能财务转型。在完成财务共享服务中心建设后，该集团财务部门中5%的财务人员作为数智技术的支持者，主要从事智能财务职责；15%的财务人员作为战略财务支持者，主要承担战略财务职责；30%的人员在财务共享中心作为会计信息提报者，主要从事共享财务职责；50%的财务人员扮演业务合作伙伴的角色，主要承担业务财务职责。
03
组织再造引发的变革：如何消减“服务坑”
财务共享服务最早起源于20世纪80年代美国的福特公司，欧美企业特别强调服务职能。于是，部分国内大中型企业在财务共享服务建设初期，照搬欧美企业财务共享建设的“服务”概念，在设立财务共享服务中心时，过度强调“服务”职能，弱化“管控”要求，导致财务共享服务中心的组织地位过低，陷入“服务坑”难以自拔。
那么，如何消减“服务坑”？我们的建议是，区分财务共享服务建设的不同阶段，对财务共享服务中心进行不同的组织定位，具体来说：在财务共享服务试点建设期，财务共享服务中心隶属于集团财务部门，有利于集团财务部门利用管控职能发挥指导、统筹和综合协调作用，夯实财务标准化和规范化基础；在财务共享服务的建设推广复制期，财务共享服务中心可以并行于集团财务部门，提高财务共享服务中心的权属地位，强化其财务监督管控职能，逐步成为能够面向全集团提供财务服务的相对独立组织；在财务共享服务运营成熟期，财务共享服务中心可以发展成为独立性更强的事业部、分公司或法人公司，弱化“管控”职能，市场化运作，适当参与竞争，强化服务意识，开拓财务外包业务，逐步向利润中心过渡。
以国内某大型集团企业财务共享服务建设为例。在项目建设初期，以华东（山东、江苏、浙江、安徽、福建、江西、上海市）和华北（北京市，天津市，山西省、河北省）两大区域之一作为试点，财务共享服务中心隶属于集团财务部，由集团财务部全权主导项目推进，主要目标是进一步提升财务标准化水平，完善会计核算体系，统一财务共享服务标准和流程；进入财务共享全面推广期后，财务共享服务中心与集团财务部平行，将会计核算与监督职能全部移交给财务共享服务中心，主要目标是提升其话语权和管控能力，高效执行集团财务政策；到了财务共享服务运营成熟期，财务共享服务中心注册为法人公司，采用内部市场化运作模式，开始对成员单位收取服务费用，弱化“管控”职能，强化“服务”职能。
04
流程再造引发的变革：如何避让“台账坑”
财务共享服务流程再造的基本目标就是要改变业务流程“段到段”时断时续的流程割裂，来实现流程“端到端”全线上数据不落地的流程闭环。于是，国内一些企业在进行财务共享系统建设时，试图利用能登记基本信息的项目、合同、票据、往来等各式各样“台账系统”来实现“端到端”业务流程闭环。在引入这些台账系统后，接下来就会面对的问题是大量手工采集、统计和填报工作由谁来做？业务部门愿意干吗？当然不会，因为台账对业务没有实质上的作用，他们也不需要；财务部门愿意干吗？当然也不愿意干，因为台账会增加大量的工作量，为此业务部门和财务部门也会相互扯皮，最终导致“台账”没人愿意干，于是深陷“台账坑”不能自拔。
那么，如何避让“台账坑”？我们的建议是，财务共享服务流程再造可以分两段开展，即先实现财务流程再造，然后推进业务全流程再造。具体来说，首先，财务流程再造是从会计接受原始凭证的节点开始之后的流程梳理与优化，是财务方面权限力所能及的范围，变革几乎没有阻力可言。在财务流程再造的过程中，为了减少“台账坑”，要尽可能利用好应收管理、应付管理、收付款合同、存货、固定资产、资金结算、票据池、项目管理、合同管理等专业系统功能，减少对台账系统的依赖，发挥好专业系统的专用工具作用，更好地为企业管理服务。其次，在财务流程再造做到位后，然后开启第二阶段的业务全流程再造之旅，已有系统该升级完善的完善，异构系统该集成的集成，缺失系统能新建的新建，不受使用台账系统限制，规避“台账坑”的陷阱。
基于此，用友网络（A股600588）近年来新研发的BIP事项会计产品，正是因业财融合而生，已成为加速业财融合，实现业务端到端流程闭环的关键信息系统工具。具体来说，用友BIP事项会计产品是基于事项法会计理论，以业务事项为基础，以智能会计、价值财务、数据赋能、 业财融合为核心理念，构建财务共享、全面预算、核算及报告、商旅及费控、全球司库、企业绩效、精准税务、电子档案服务等于一体的全新一代财务管理体系，打造具备实时、智能、精细、多维、可视、生态的全球领先企业数智化财务云服务平台，助力企业财务数智化转型。BIP事项会计产品是在将业务数据和财务数据做规则化、标准化、标签化后进行全面拉通，开展业财数据分析，相比于以前只是通过数据中台到各个业务系统取数，再汇集到数据湖形成丰富的数据资源，可以说是前进了一大步。另外，用友BIP事项会计基于全域业务事项构建财务核算规则，可以在业务系统的灵活便捷和财务核算的规范稳健之间求得平衡，满足业务系统多样化，业务模式灵活变化快的特性和管理要求，确保财务共享服务流程再造工作的顺利进行，为企业提供多维、精细、实时的业财大数据服务，帮助企业洞察业务、赋能经营，重新定义业财融合。用友BIP事项会计与财务共享服务组合应用的实现逻辑，详见下图2所示。
图2:用友BIP事项会计与财务共享服务组合应用的实现逻辑
用友BIP事项法会计生逢其时，与财务共享服务结合应用，为业财融合增添了新的工具和新的方法。以山西省某集团公司财务共享服务建设为例，其进行财务共享服务流程再造时，第一阶段主要改造财务流程，定义了30多个财务服务目录，重新规范了15类一级流程，120多个末级流程， 30多张表单，覆盖了报销、核算、结算到报表编报等业务；第二阶段利用BIP事项会计助力财务共享服务流程再造，实现了9大异构系统的集成，升级供应链系统并与财务共享系统融合，新建项目管理系统并与财务共享系统集成，推进了业务全流程再造，减少了对各类台账系统的依赖，实现“端到端”业务流程闭环，提升了企业整体运作效率，有效避开“台账坑”。
05
系统再造引发的变革：如何预防“模式坑”
财务共享服务系统作为企业中台的重要组成部分，理论上，企业经济业务数据都需经由财务共享平台形成闭环传输，且都能够被沉淀，是企业天然的数据中心，具备数智神经中枢的功能。因此，财务共享服务系统建设极大可能会引发企业信息化的全面变革。那么，在财务共享服务模式下，企业会面临选择什么样的数智化系统，选择什么样的数智化建设模式等问题，实践中也有不少企业没有思考清楚这些问题，然后就陷入“模式坑”，走了不少弯路，花了不少冤枉钱。
那么，如何预防“模式坑”？我们的建议是，采用基于多源融合的数智化财务共享服务系统应用模式，即以多条路径和多种技术工具从多个源头获取多维业财数据为前提，以多源融合为手段，通过业财融合，领域融合、云融合、技术融合、异构融合，推动传统财务共享服务向数字化、智能化财务共享服务转型升级。我们提供四种模式，见下图3：
图3：财务共享服务信息系统应用的四种模式
第一种，全异购的轻应用模式，即采用“业务+FSSC+财务”全部异构集成方式；第二种，后向一体化的宽应用模式，即采用“业务+FSSC+财务一体化”前端异构集成方式；第三种，后向一体化的厚应用模式，即采用“业务+事项中台+FSSC+财务一体化”前端中台对接缓冲方式；第四种，一体化的深应用模式，即采用“业务+FSSC+财务”大融合一体化方式。对比上述四种应用模式，我们可以发现，第四种“业务+FSSC+大财务”一体化深应用模式，由于异构系统少，可以实现前中后台的一体化，实际应用效果最好；第一种“业务+FSSC+大财务”全异构系统集成的应用模式，由于大量接口会带来系统的不稳定，实际应用效果最差；第二种“业务+FSSC+大财务”少量异构集成的应用模式和第三种“业务+事项中台+FSSC+大财务”较多异构集成的应用模式，相比第四种应用模式而言，实际应用效果次之。因此，对上述四种模式的应用，企业应结合自身的实际情况来审慎选择，减少因数智化系统再造引发的变革“触礁碰雷”，有效规避“模式坑”。
结 语
综上所述，本文结合众多国内大中型企业开展财务共享服务的实践，分别针对观念再造引发的变革来解决“认知坑”，人员再造引发的变革来规避“方向坑”，组织再造引发的变革来消减“服务坑”，流程再造引发的变革来避让“台账坑”，系统再造引发的变革来预防“模式坑”。阐述了这五大变革坑的形成之因和问题所在，并给出了应对策略。当然，我们不敢妄谈指路明灯，只是希望国内更多的企业财务数智化转型之路顺利，弯路尽量少走，冤枉钱尽量少花，有效避坑防雷，因为我们坚信财务共享建设曾经踩过的坑，终将成为企业前进路上的灯。
用友从2007年开始护航中国企业财务共享建设，15年来已经为500余家企业成功建设了财务共享服务中心。基于大量的项目咨询及实施过程中遇到的问题与挑战，用友专家团进行了深度总结，以系列文章的方式一一进行分享，希望能够为更多正在筹备建设共享服务中心的企业答疑解惑、透视真像，提供有实际参考意义的内容干货。
接下来的系列文章中，用友专家团将会对涉及到财务共享规划期、建设期及运营期的普遍问题及解决建议，期待您的持续关注及反馈。我们也会在大家反馈的问题中选择普遍话题进行专业解答。
