建发股份6月1日发布公告，公司及其控股子公司联发集团拟向红星控股支付现金购买其持有的美凯龙29.95%的股份，交易价格62.86亿元。本次交易完成后，建发股份将持有美凯龙家居集团（简称美凯龙）23.95%股份，联发集团持有美凯龙6.00%股份。本次交易不涉及上市公司发行股份，不涉及募集配套资金。美凯龙将成为公司的控股子公司。在建发股份购股、阿里换股完成后，美凯龙的实控人将变更为厦门市国资委，控股股东将变更为建发股份。建发股份占比29.95%，车建新为实控人的红星控股持有红星美凯龙24.90%的股份，成为第二大股东；阿里持股9.9976%，为第三大股东。

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一直声称自己是一个小木匠，当初带着借来的600块钱创业，后来被称为中国“茂（MALL）王”的车建新，在创业37年之后，不得不面对一手打造的商业王国，大权旁落的结局。

作为一个创业者，不管其企业做的大小，自己掌控的企业就是自己生养的孩子，不到万不得已，谁也不想把自己的孩子卖了。其中的酸楚，只有车建新本人才能体会。

笔者对车建新是非常尊重的，能做到中国“MALL王”的位置，足见车建新是一个企业家。

中国著名经济学家张维迎说过，企业家有两种职能，一个是套利，一个是创新。大部分中国企业家是通过套利成功的。

套利是发现不均衡，创新是创造不均衡。

通俗简单讲，套利是发现不均衡，比如中国市场经济最早的利用地区差、信息差赚钱的“倒爷”，到互联网时代创业的阿里巴巴、腾讯、美团等，都是把国外的成熟模式搬到中国，COPY TO CHINA，利用地区差、时间差来赚得第一桶金的。这个一点也不丢人，这也是企业家的重要职能之一。

创新就是过去的苹果手机、现在的chatGPT、比亚迪的电动车、苹果刚发布的VISION PRO眼镜，都是创造一个崭新的产品，创造出了一个崭新的消费者需求。

用贵仁相助战略营销咨询笔者总结的战略三势论来评价美凯龙过去的成功，是套利（发现不均衡，满足不均衡）的成功，是利用自身优势，抓住趋势，顺势而为的结果：美凯龙利用自己搭建的全国连锁家居卖场，快速跑马圈地的优势，赶上中国房地产的黄金二十年，中国消费者需要一个集中的“场”来一站式选购家居建材产品的大趋势，顺势而为，一路高歌猛进了20年，获得了巨大的成功。

美凯龙今天的“落败”，有很多原因，撕开一切表象，洞察本质的话，还是美凯龙的“基因”决定了美凯龙今天的结局。

美凯龙的“基因”本质是不管商户死活的旱涝保收的“收租子”的模式。这种模式如果在房地产一直高速发展、消费者一直对家居卖场有强劲需求的情况下，是没有任何问题的。

但房地产暴雷、疫情黑天鹅、互联网流量碎片化导致消费者被严重分流的情况下，美凯龙的“收租子”模式就难以为继了。

如果，美凯龙只聚焦在家居卖场这种“收租子”的模式，即使遇到商业的“变天”，也不至于出现太大的问题。但美凯龙做了很多超越自己能力边界之外的事情。

车建新掌控的红星控股是美凯龙家居的母公司，在过去几年里，红星控股脑袋一热，上马了很多不靠谱的业务，成为趴在家居零售业务身上“吸血鬼”。比如家装与家居捆绑，导致家居零售不得不为家装输血，商场需要想方设法拆借资金完成家装极高的指标。再比如说，所谓的互联网业务，要完成极高的线上GMV，为了应付指标，线下的商场做出了很多虚假繁荣。

不管是家装业务，还是互联网业务，虽然是“难而正确”的事情，但都不是基于美凯龙的“基因”，可以搞定的事情，基因决定了能力边界。显然，美凯龙做了超越自己能力边界的事情，导致最终不受控的结局。

说得再到家一点，用个粗俗但理不粗的比喻：干惯了XJ的人，是很难再去干生产线上的工人的。干惯了容易事情的人，是很难干脏活、累活、苦逼活的。

商业没有边界，但能力有边界；企业的基因决定了企业的能力边界。