1997年，在一次产品会上，刚回归苹果不久的乔布斯，被自家工程师质疑不懂技术。

面对质疑，乔布斯平静的喝了一口水，然后说：

当我们尝试去为苹果思考战略和愿景，都是 从用户体验出发，可以给用户带来什么， 而不能从技术出发，先找一群工程师，大家坐下来，看看我们有什么吊炸天的技术，然后怎么把它卖出去。

(相关资料图)

后来，著名作家艾萨克森在其名著《史蒂夫乔布斯传》中，专门分析了乔布斯的上述思维模式：即 第一性原理 。

在乔布斯看来， 产品是公司的灵魂，公司是为伟大产品服务的 。 至于什么是好的产品？乔布斯的问题永远是：用户看到和使用产品时感觉（feel）如何？是否被触动到（touch）？

后来，苹果帝国的故事我们都知道了。

不过，乔布斯和它的苹果只有一个。

苹果之外的商业世界，对于到底什么是好的产品和服务，争论一直不断。

典型问题如：

到底是产品和服务决定需求，还是需求定义产品和服务？

产品和服务好不好到底谁说了算？

该怎么衡量客户满意度？

这一点在 以服务著称的物业行业体现的尤为明显 。

在经历了短短几年，“火箭般”的跨越式发展后， 近两年，物业行业开始回归和自省 。

1、告别单纯的规模诉求，回归规模与质量的平衡。

2、告别对科技和智慧的过度迷恋，回归物业的本质。

3、告别纯“满意度”的内卷，力求建立真正的现代物业服务标注和体系；

这其中， 保利物业的对传统的“反思式”尝试很有典型意义。

01

物业发展的阶段性“陷阱”

——

大约3个月前， 清华大学社会学系教授发表了一篇名为 《也许我们到了应该还债的时候 》 。

在梳理了日本从高速发展到停滞30年的过程后，孙立平提出了一个观点：一个国家，特别是一个后发国家的经济起飞，往往都会经历一个二三十年狂飙猛进的时代。

在这个过程中，会积累大量的债务，甚至会形成某种程度的泡沫。到了一定的时候，就必然需要为这些付出代价。

在国家层面， 这叫“中等收入陷进” 。

世界上，真正能跨越中等收入陷进的国家和地区其实很少，典型如中国台湾、中国香港、韩国和新加坡等。

而更大多数，都困在了“中等收入陷阱”里。

国家如此，行业亦是如此。

比如，地产行业就没能跨越这个陷进。

从销售面积来看， 国内房地产业在2107年前后达到17亿平后已经见顶。

尽管此后几年，我们仍看到一片繁荣。但那是虚假的，都是由价格冲顶导致的销售额续增。

物业行业同样如此。

而且 从爆发到繁荣，再到坍塌的时间周期更短。

在2013年及以前，物业长期处在一个被遗忘的角落里，只是作为房地产开发的附庸而存在。

从2014年彩生活上市到2020年行业迎来上市高峰（全年17家物企上市），也不过6年时间。

此后行业光环迅速消散，到2022年碧桂园物业、万科云市值坍塌，也就一两年光景。

物业行业用几年就走完了别的行业几十年的路， 走的同样是阶段的跨越。

但在现实世界里， 任何过度、超前、透支最终都是要还债的 。

具体到物业行业，短暂而又迅猛的跨越式发展，解决了行业的基础问题： 物业服务的“有和无”。

这其中的典型，是由 保利物业在2019年发动的“大物业”革命 。

所谓“大物业”就是物业服务打破围墙的藩篱，从传统的住宅小区、突进到到商办、公共服务等众多领域。 典型如景区、轨道交通、行政办公、医院、学校，并进一步下探到城乡等领域。

这几年下来，物业行业的头部公司如万科、碧桂园、中海、华润等均已“大物业化”，服务范围已基本全域化、全民化，初步解决了众多领域，大多数民众的物业服务“有、无”问题。

但跨越式发展也伴随不少问题。

比如，

1、强拼规模带来的整合、消化问题；

2、过分强调规模带来的管理问题；

3、过分追求利润、强推科技化、智慧化，而导致服务不足的问题；

也就是，现在的服务了更多的人，但 没能解决“好和坏”的问题，服务好人。

这些，都到了补课，还债的时候。

这其中最核心的还是在于，物业的本质到底是什么？

对此，保利物业董事长吴兰玉在第三届镇长论坛上提出了 “三问三答”。

其中就认为， 物业服务的本质，一定是对人的服务，以人为本，就是服务最初的原点和最终的目标。

无论是空间的管理，还是场景的运维；无论是科技的加持，还是服务的连接， 核心的本质是人的体验、感受和获得的提升。

于是，问题又来了，什么样的物业服务才叫好服务？好服务到底谁说了算？

02

到底什么才是“好服务”？

——

客观而言，物业行业是一个相对特殊的行业。

在其发展过程中，除了逃脱不了多数行业都会遇到的“阶段跨越”陷进外，还有另外一个 “满意度陷进”需要跨越 。

这其中的原因在于 物业公司的核心产品是服务 ，而服务又是个偏模糊的概念，大家都能定义和解释。

怎么衡量服务的好坏呢？

于是乎，在传统物业服务逻辑下，“客户满意度调查”就成了物业行业约定成俗的东西。

现在基本上每个物业公司都热衷于搞“客户满意度调查”，每年都会对外公布一次结果，并对外宣扬：今年的满意度又提升了多少。

但现实是，这是一个除了调查公司满意外，所有人都不那么满意的指标，包括支付了费用的物业公司。

它并没能很好地回答，前面提到的那两个灵魂之问：

什么样的物业服务才叫好服务？好服务到底谁说了算？

其实， 传统意义上的好物业、好服务，是一种基于内部视角的“我（物企）认为的好，是什么”。

比如，

我（物企）认为业主看中干净，那就增加打扫次数，一次不行，那就一天两次甚至三次。

我（物企）认为业主看重安全，那就增加保安、增加巡逻次数、收紧进出权限等。

而现实中， 物业公司认为的好服务，与业主自身的感知往往存在很大的偏差 。

结果就是，物业公司热衷的满意度调查，最后变成了一个满意度陷阱。

这也导致了一些困扰行业发展的问题：

1、 传统评价体系衡量出来的服务质量，不一定等于客户满意；

2、客户满意度调查得分高，也不代表现场服务品质就一定好；

3、所谓的服务标准，与客户的直接感知更是相去甚远；

4、服务品质与客户口碑，很多时候也不对等；

而困在里面物业公司，即便明知有问题，最终也无可奈何，只能继续忙于无实质意义的内卷。

03

如何重构客户评价体系？

——

其实对于“满意度”陷进的困扰，行业也一直尝试破题。

比如万科的万物云。

把宝压在了数字化探索与科技转型上，寄希望通过科技赋能强化内管控，进一步提高服务质量，提升业主的满意度。

但这一思路 仍停留在“术”的层面， 还没有完全跳出来。

再看中海物业。

在中海物业看来，以客户为本，保持多维满意是物业存在的根本。

并认为仅通过软性服务提升客户满意度是远远不够的，并将“第一管家”作为其追求的目标。

可以说中海物业已经 一只脚跨入到了“道”的层面。

再看绿城服务。

绿城服务力求以管家为链接，通过数字化转型，升级服务内容、服务标准和服务系统，进而实现高满意度。

相对而言， 保利的探索是略微领先的，而且也有一定的颠覆性 。

比较典型的是，保利物业 2022年在业内第一个提出“装配式”物业服务 的全新模式。

其有两层内涵： 一是把物业服务内容和流程变得标准化、规范化、专业化；

二是根据场景的不同，服务内容可以灵活组合。

说白了，就是 通过“装配”实现物业服务标准化与个性化的统一 。

2022年，保利物业还提出了 「RADAR智慧服务系统」。

它的特点是让物业服务有了更高的管理精度和服务响应度。就像雷达一样，相关需求可以被迅速的被定位。

到了今年，保利物业更进一步， 继续优化和丰富“装配式”服务模式 。

在9月1日举行的克尔瑞服务力峰会上，保利物业副总经理朱芮嘉在发言时，提出了公司的最新思考： 客户体验感知评价体系。

即，以客户视角作为检验服务提升的出发点 ，把客户的“惊喜点与敏感点”作为了整套体系评价的关键方向。

具体的操作细节就不说了，主要说下这套体系与众不同的几个点：

1、更加中立客观。

传统模式对服务行为的检查具有很大的主观性，而保利物业通过 评价指标、行为指标和内检指标 形成了一套新体系，既有主观评价也是行为验证，还有内部管理检查， 更加中立客观 。

比如，我们常说，不要看一个人怎么说，要看他怎么做，因为行为是不会骗人的。

保利物业通过抓取分析员工的行为数据、系统操作数据，对客沟通的关键指标率等，可以更好地判断服务是否按标准执行，客户是否感知有效，沟通过程是否感受良好。

此外，保利物业还在进一步探索服务行为的数据化跟踪。

2、对客户真实声音的收集更及时、更全面。

传统模式下，物业公司对满意度结果的收集，时间上比较滞后，信息本身也有很大的片面性、片段性和片刻性。

而保利物业服务区域里无处不在的场景反馈二维码， 能在第一时间内倾听客户意见 。

在拿到“第一手资料”后，保利物业又能及时化解客户的问题，并优化具体服务。

3、新体系追求并不是一个单向输出的结果，而是一个相互强化的服务闭环。

保利物业基于信任，搭建了ITRUST服务内核，一切服务设计都遵循ITRUST原则。

服务按照既定的原则被设计出来，又 在客户感知和质量管理的双重视角下被生产交付， 而客户在体验的过程中随时可以进行反馈或评价，共同参与到了服务的迭代和改进中。

所以，全新的“客户体验感知评价体系”看似得到的只是一个评价结果，但是为了得到这个结果， 保利物业完成了一套客户视角的服务设计与品质提升的闭环 。

目前，这套基于客户体验视角的评价体系已在保利全国24家区域公司28个项目试点运行。

这套基于体验管理的客户感知评价体系， 本质上是在对传统的满意度勇敢说不 。 把改革、重塑客户评价体系，作为缩小业主体验差的关键抓手。

同时，这也是对“装配式”物业思想的又一次落地实践。

在新体系中， 物业服务设计彻底做到以客户为中心 ，这一点就不多说了，是基石。

整个体系也基本做到了关键业务和岗位在流程和内容上的极致标准化，而对客户反馈和行为的采集更需要极大的人力投入和技术设备的支持。

所做的这一切，都是为了回答一点，即： 确保物业服务实现可评价、可衡量、可定价 。

04

写在最后

——

进化，是一个行业永恒的韵律；

进化力，也才是一个企业真正的核心竞争力；

哪些物企能笑到最后？没人知道完整的名单。

但从现在的局面来看， 保利物业应该是其中一个

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