因为疫情反复，很多企业，尤其是中小企业，被迫按下暂停键。

有同学说，

我是做工贸一体型出口的，最近很多公司都没法按照正常节拍开展生产。

物流发不了货，五金、装备制造行业，规模越大，越难抗。

疫情这只黑天鹅，让很多企业措手不及。

如何才能未雨绸缪？

最近，我专门请教了王淅老师。她是日本中小企业诊断士，日本贸易振兴机构上海代表处的海外事业拓展顾问。

王淅老师建议，企业一定要有防灾意识。这是目前不少中国企业欠缺的。

她向我介绍了，日本企业是如何做防灾管理的。

今天，我把它分享给你。希望能给你一点启发。

—1—

意识，始于危机。

2011年3月11日，日本发生大地震，并引发海啸。

全日本3座核电站、6座燃煤电厂和11座燃油电厂，均受损关闭。

一下子，全日本11%的电力来源，丢失。

加上工厂摧毁，交通中断。供应链，不堪重负。

拿不到物料，许多厂商生产、营业被迫中断。

日产汽车，超过230辆即将要销往海外的新车，被卷入了大海。

本田汽车，3月31日，日本境内所有制造工厂，全部停产。直到12月，才勉强恢复地震前的生产水平。

丰田汽车，在日本的12家工厂被迫停产。到4月，依然有150多种零部件短缺。5月，还有30多种短缺。直到11-12月，才全面恢复生产。整整过了10个月。

惨淡，惨淡，还是惨淡。

更别提小企业了。

宫城县（当时受损最严重的地区之一）气仙沼市一家主要出口香港的鱼翅加工公司里，电脑中的资料，全部毁于海啸。

积年累月维系下来的客户信息，一夜之间全没了。

灾害，是极小概率的事件。可是，一旦发生后果惨重。

它警示着人们，未雨绸缪应该是一种底线思维。

日本是个岛国，多发地震、海啸等自然灾害。

始于危机的防灾意识，早已像光刻机一样刻进他们脑髓，变成了膝跳反射。

几乎每个日本的家庭或者办公室里都会准备应急包（箱），里面备着：

起码够维持三天的水和食物、睡袋、安全帽、照明、临时厕所等等。以应对随时可能发生的灾害。

甚至，还有专门为宠物准备的应急包。照顾到了“毛孩子”们的吃喝拉撒。

而在企业中，防灾意识更是一项关乎生死的投资，一份长期主义者的高瞻远瞩。

没有任何人能够预知未来。

明天和意外，不知道哪个会先来，我们能做的，唯有好好利用智慧和经验，做两手准备。

所谓，居安思危，思则有备，有备无患，敢以此规。

那么，怎么做好灾害预防？

除了运气，就是沟通、沟通，还是沟通。怎么理解？

—2—

防灾管理，在于共识。

灾害预防是为了，尽可能减少损失，保存核心资源。为灾后重建，积攒能量。

可以分为3步。

（1）防灾评估：找到切入点。

问自己2个问题。

可能会发生哪些灾害？

哪些是关乎企业生死的核心资源？

用一张表格来看。

纵轴是可能发生的灾害种类，横轴是核心资源。

×表示，会受到严重损害。△表示，可能一部分会受损。而○表示，不会受损。

以第一行的“大地震”为例，预计受损严重的有，人员、物品、信息通讯和水电网。但是，资金相对安全。

不同灾害，各项资源的受损严重度不同。

企业有哪些重要资源呢？

根据德勤的划分一共有5项，被称为FIBER。分别是Facility（设施）、Informations（信息）、Business（业务）、Employee（员工）和Reputation（声誉）。

这就是评估的切入点。可以拆分成很多小问题：

企业的目标是什么？如何达到？

最近有什么正在开发的新产品或者服务？进展如何？

可能发生中断的业务，有哪些？

企业生存需要哪些资源？需要的程度是什么？

如果业务中断，客户和竞争对手反应可能是什么样的？

目前有多少供应商？短期内能不能找到替代？等等等等。

防灾评估就是，提前理清企业各项关键资源，及其面临不同灾害时的风险。

（2）第二步：即时沟通，建立共识。

组织制定防灾策略，应该不断通过沟通，建立在共识的基础上。

它是自上而下、自下而上的双向奔赴，而不能作为事务性任务，层层执行。

防灾管理，还可以是一项很好的团建机会，是打造学习型组织的契机。

日本东京都市圈有一家医院，在制定防灾策略时，成立了“灾害对策委员会”，面向全院征集建议。

原本按照官方的防灾要求，如果发生6级以上地震，全体医护人员都要集合，参与当地灾民的救助。

但是，大家都认为不合理。因为地震后，存在危房和余震等因素，强行集合，一是很难及时赶来，而且还会有危险。

采纳了大家的意见，医院修改了这条规定。改为医护人员可以就近参与其他医疗机构的救治，本院按照存量人手，高效分工协作。

只有开放的沟通，才能上下一心，达成共识。

共识，恰恰是防灾管理的定海神针。

最后，这个决定连同讨论的过程，一并被写进了防灾手册。

（3）第三步：写进手册，把突发化成预演。

防灾管理的最后一步，就是清单管理。把决定写进手册，并定期演练。

唯有反复演练，才能聊熟于胸，才能把突发灾害化为紧急应对时的宠辱不惊。

企业防灾管理有一些基本清单：

灾害清单（有哪些灾害）

灾害地图（哪些地方存在灾害影响）

灾害物质管理清单（救济包的内容、保管的位置、保管人员）

紧急避难场所地图（标明可在最短时间内临时避难的学校等的位置）

灾害发生时紧急联络簿（关键人员、分担和联络顺序，以便有序指挥推进避难救灾活动）

除此之外，还有一个手册非常重要。叫做BCP，即Business Continuity Plan（业务持续性计划）。是从灾害评估、防灾准备到灾后重建的一整套行动指南。

它诞生于1970年代的欧美，日本企业开始普遍引进，正是2011年东日本大地震发生之后。

—3—

BCP手册，在于重启。

大地震后，很多企业受到重创。

但即便如此，也有成功幸免的案例。

同样是在宫城县（当时受损最严重的地区之一），石卷市一家罐头制造厂。

在震后，果断把业务外包给了临近受灾不严重的岩手县工厂。账面收入有了起色，重启就容易了很多。

这就是，BCP式的对策。

它最显著的特点就是，鼓励企业事前做系统的准备，为紧急问题找出替代方案。

主要解决两个问题：

（1）灾害发生时怎么做？（2）灾后重建怎么做？

重点在于后者。重建，如何让业务延续下去。

那么，怎么制定BCP呢？

日本官方机构中小企业厅和一些专业机构，沉淀了一套流程。

（1）梳理出可能发生的灾害、事故和突发事件。比如：地震、台风、疫情等等。做最坏的打算。

（2）明确需要恢复和延续的核心业务，及其经营资源。抓住价值链中，最重要的一环。

（3）明确如果发生了灾害，核心业务恢复的时间。最短需要多少时间，能够重启？

（4）和客户沟通，提前告知灾害发生时可能会受到的影响。无论何时，都不能忘了客户权益。

（5）事先准备办公场所、设备、采购供应等的替代方案。比如：分散厂区、模块化生产、增加海外库存、和供应商签订优先供应合约、做特别的资金预算等等。用planB，弹性应对。

（6）在组织内部宣讲并开展训练，形成共识。重要的事情要反复说，反复做。

（7）按照PDCA不断复盘，定期检查修改，升级版本。确保方案的时效性。

BCP，不仅仅是帮助企业未雨绸缪的工具。更是打开了一扇企业优化的窗户。

震后引进BCP的企业，有不少意外开辟了新渠道，实现了业务转型。

比如，一家零部件加工厂，国内主要客户受灾严重，不得已开拓海外市场，不想无心插柳柳成荫。

比如，一家做2B业务的食品加工厂，灾后3个月2B业务还是没能恢复，尝试2C后，发现了转机。

当然还有丰田汽车。

原本它引以为傲的是即时制造（ just-in-time）策略。零库存管理，可以最大限度地降低成本，提高效率，缩短工时。

但是大地震，让丰田的供应链受到了近乎毁灭性的打击。

原来衔接过于紧密的原材料交货时间，无法应对突发灾害。

痛定思痛，丰田决定引进BCP实践。分散供应链，并要求供应商储备一定的库存，至少2-6个月。

这一次转身，让丰田成为了去年半导体短缺时，唯一不受影响的车企。

并不一定翩然惊鸿，却也是一场令人叹服的重生。

在日本，疫情后许多企业都将BCP上升到战略高度，摸索管理模式和产品的创新。

最后的话

特别感谢王淅老师的倾囊分享。

丘吉尔说过，不要浪费一场危机。疫情已然发生，但我们还来得及自救。

通过防灾管理，制定BCP，练就对变化的敏感度和柔韧性。

王淅老师说，唯有变化永存。特别对。

未来从来都难以预测，世界是不确定的，哪有什么基业长青，只有不断改变的自己。

希望今天的分享能够给在不确定环境中，一丝迷惘的你，一点确定的方向。

共勉。