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近日，李云龙老师将《增长领导力》这门课程的部分内容做了视频号直播，以下是部分观点。

进入正式内容前，先做一个小调 研：

企业的增长状态

就是在追求不确定性

对于一个组织来讲，管理通常就是获取某种确定性，也是从不确定性到确定性的发展。
但是， 如果管理的目标是指向增长的，就不应该只是追求秩序和确定性。
因为增长从某种角度来看，就是在追求不确定性，一味的追求确定性会丧失很多增长的可能性。比如一家公司处于小市场中经营非常稳定，但如果想要驱动增长就需要进入快速增长的行业，而进入新的行业首先会面对各种不确定性。
这时候就需要思考如何管理不确定性，亦或是在管理确定性之前，先推动组织到不确定性的位置。
这也是管理的另一个维度。

驱动组织达成目标

即如何激发员工的善意

诺华制药是一家瑞士跨国药企，公司薪资高，压力小，久而久之人员比较懈怠。
通过调研这家公司发现了一个有趣的现象，公司办公室总有30% 的工位空着，空着的工位不是销售人员而是有固定工位的员工。
经过调查发现，这30%空位的人员基本上就是休假、出差或是出去办事。
针对这个现象，公司CEO做了一个决策，将办公场所换成只能容纳70%员工的地方，并且工位不再是固定工位，而是流动工位。
这个决策实行后起到了两个作用：
一是降低了公司成本。 租了更小的办公场所，成本上或多或少比从前减少了。
二是激发了员工的工作活力。 将工位变成流动工位后，到得早的人就有了工位的优先选择权，并且如果有更多的的员工来办公，可能就会有人没有工位。
所以这个运营动作也激发了员工的工作激情，同时让公司氛围变得更积极。
德鲁克说过，管理就是激发善意。这里的善意在管理中也指员工愿意为公司付出的意愿。
传统的领导力强调影响他人，而增长领导力则强调驱动组织达成目标，即如何激发大家的善意。
除此之外，这个事情也给到我们另一个启发： 我们对很多信息都视而不见，是因为我们缺乏必要的思考结构。
当我们处于一个公司中，至少要建立一个思考结构，即成本和资源。
对于诺华制药来说，空出的工位就是成本，这个成本几乎每个人都能看见，但却无人觉察。
对于资源来说，最好的例子就是比亚迪。
疫情刚开始的时候，比亚迪从车企摇身一变成为全球最大的口罩生产商，它为什么能做口罩？原因就是所有的车企都有一种聚丙烯的原材料，而这个原材料则是生产口罩最重要的元素。
我们会发现很多不起眼的东西，都有可能是一个资源。车企中最常见的聚丙烯就帮助比亚迪成为了全球最大的口罩生产商。
所以当我们在脑海中建立了思考结构，就会通过现象洞察出它的本质，才能够解决问题或抓住机会。

人才密度是公司增长

不可缺少的要素

对于老板来说，往往是相信才能看见；而对于很多员工来说，则是看见才能相信， 但是老板不能以此要求员工。
员工在这个层面表现较好可以培养其成为公司合伙人， 不过大多数员工无法成为合伙人，但老板仍然需要大家配合完成很多事情，所以老板还要不断影响员工看到他们看不到的东西。
呼兰的脱口秀经常会调侃职场，其中一个观点是公司给员工发八千，就不要指望员工能做两万的事。
这个观点可能会有一些误导，我们发现很多人可能一辈子都无法进入企业的管理层中，其实就是思想把自己卡住了。
无论是老板还是员工，大家的立场不同所以心态不同，但我们需要明确的是自己想要往哪个方向发展。
随着疫情的逐渐放开，国家也在不停强调：每个人是自己健康的第一负责人。
其实 在职场中每个人也是自己事业的第一负责人。
如果我们每天上班摸鱼又能赚到钱，对于老板来说并没有太大损失，因为必要的事情是一定要做的，其他的只是能否为公司带来更多的价值。
上班摸鱼这个事情本质上是在放任自己，而放任自己的结果可能就是无法让自己升值，在职场中逐渐失去核心竞争力，慢慢被职场淘汰。
所以在一个公司中，如果希望有增长的状态，人才密度非常重要，而这里的人才密度指有奉献的意愿，又有专业能力的人。

公司具备增长假设是

构建增长型组织的前提

我们做增长时，总会提到OKR，OKR也是飞书强推的组织管理工具，飞书的slogan是“先进企业先用飞书”，所以在某种程度上OKR对于企业或团队也有一定要求。
一个企业想要实行OKR，对于团队来说需要成员能够深度思考，会向上溯源。比如领导下达的任务是发布公众号文章，这其实是表面任务，发布文章的目标其实是要获取客户，基于这个目标进一步深度思考，这个任务的重点就在于文章内容是否能够击中目标用户，所以就要思考文章的目标人群、针对性案例等等，通过一系列的深度思考来完成任务背后的目标。
这也是先进企业的团队成员需要具备的基础能力。
OKR中的O是比较模糊的一个状态，它需要团队成员主动对齐，自己主动思考如何通过自己做的事情对齐O，KR就是关键结果，也就是为了达成O自己要做的事情有哪些。
当一个公司拥有大量能够主动对齐O的人才，这个公司才具备增长假设，同时也逐渐构建了增长型组织。

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