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第3067期

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对于物流市场洞察存在不足怎么办？缺少科学方法和工具怎么办？无法捕捉行业价值转移的趋势怎么办？
#运联智库公众号将于近期开始在每日的文章推送内，新增【每日一图】小栏目， 以图表和文字解释的形式，深入浅出地剖析物流产业，以成为物流从业者的一份指南、工具，让每个物流从业者都能像专业人士一样“思考”物流。
【每日一图】是运联研究院专属的原创研究成果，所发布图表和 文字，均来自于运联研究院针对物流产业及细分领域发布的行业报告，也是读者全面了解物流全产业及细分市场现状和发展趋势的必读物。
以下为国庆假期小福利，10套【每日一图】请收好：
图1：快运与专线：直接竞争关系
快运与专线之间的竞争主要体现在价格竞争。
将快运与专线的成本都合并为干线与收派两大项。假设某条线路干线成本每公斤0.3元，快运是每公斤0.6元，快运收派是每票50元，专线每票为200元，两者的平衡点是500公斤。即500公斤以下快运成本占优，500公斤以上专线成本占优。
当快运网络货量的增加，更多线路实现拉直，直干线成本下降至0.5元/KG，平衡点上升至750公斤，快运优势公斤段增加。快运的市场竞争力将进一步渗透至750公斤。
图2：快递、快运、大票、整车的规模效益对比
物流行业的规模效益与承运货物的重量成反比。单票货物公斤段越小，越有利于集中操作提升效率，更容易实现自动化操作。因此，每增加一票货所需增加的边际成本极低，其规模效益越高。
图3：极致的直发，没有中转，才是最有竞争力的网络
多级中转不仅会产生额外的费用，使成本居高不下，还会降低时效，与渐成趋势的点发全国高覆盖率要求以及愈发严苛的时效要求相悖。
无论是为了降低成本、提高时效还是减少多次中转带来的货损风险，仅仅做到枢纽与枢纽、枢纽与核心城市的直发是不够的，还要进一步完成枢纽到二、三级城市的直发，以及二、三级城市之间的互发。
以长三角为例。长三角内有20 个大地级市，如果点点直发的话，可以拉380 条线路；但现有头部的快运企业最多也仅有230 条线路，直发率明显不足。
图4：快运只有票数路线和货量路线两条路走
本质上来看，直营与加盟模式代表的是票数路线和货量路线的选择差异，走不一样的路，也必然赚不一样的钱。
直营模式的利润主要来自单票中的增值服务和品牌溢价,而加盟的利润主要来自货量的规模效益。这才是两种模式背后的本质路径差异。
图5：专线的生存压力与发展路径
“瓶颈专线”也只有两条路选择，要么提升管理能力，走明星专线的发展道路；要么减少资源投入，做轻，走灵活的生存路线。
图6：加盟网络前后期资源投入差异与边际效益关系
加盟网络发展前期，边际收益的核心限制点在于平台方的核心运营节点资源投入。这个时期，平台自身的资源投入，能够带来较高的收益。
当网络发展到中后期，平台方掌控的资源效率已经很高，网络持续发展的局限在于终端。此时，企业如果继续加大自身的资源投入，那么，其所获得得边际收益是递减。
此时，企业需要将目光转向加盟商，增加对加盟商进行资源投入。由此所带来的边际收益是逐渐上升的，以此持续推动网络继续往前发展。
（以上P1-6来自 ）
图7：对发展阶段及客户需求有正确的认识，才能相对正确地配备资源、调整策略
从国内三方物流发展的脉络和发展逻辑来看，可以归纳为三个发展阶段：第一阶段是做基础的运力外包，再延展到仓储外包；第二阶段是强调解决方案和资源管理的阶段；第三阶段则是能力的横向、纵向延展，比如今年频繁听到的精益供应链。
综合供应链升级实况和服务商能力水平来分析，合同物流现在正处于第二阶段，且将持续很长一段时间。并且，只有少数的大品牌、多渠道的上游客户，是有精益供应链服务需求的，大部分客户的需求会长期定格在物流解决方案和资源管理上（甚至，很多客户将长期仅需要物流服务商执行任务，即需求停留在第一阶段）。
图8：合同物流的核心价值是解决方案能力和资源管理能力
合同物流的真正价值在于解决方案和资源管理。可以理解为，企业首先要有专业的解决方案，这是决定企业“能不能”做这个服务的关键，是前驱、是方向；其次是能不能有效的管理好资源，这决定企业这个服务做得“好不好”，是长期动力。
图9、10：合同物流本身具备强独立性与定制化特征，错误或过粗的市场切分会形成资源浪费
对于服务属性和定制属性很强的合同物流来说，市场的正确切分非常重要。现在相对主流的切分，是按照服务品类切分，常规的如汽车零部件、电子、医药、服装。但我们其实可以看到，这种偏重于商流逻辑的切分落到物流上并没有很强的解释力。
按照品类切分合同物流，无法体现各企业的物流服务能力和服务深度。尤其是在供应链加速变革的当下，这种切分逻辑显得更粗了，解释力明显变弱。同时，也无法以此为基准分析企业自身在所服务的供应链中的权重，来预判企业业务发展、做价值判断。
（以上P7-10来自 ）

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