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成名，更成真因为秦驰成为央视广告之王，名气大涨，市场对产品的需求量巨大，但因为没有足够的产能，一则《秦驰》系列新闻报道，与池白酒混为一谈用川酒轻而易举地把秦驰打倒。 南德的牟中忠更是名声在外，先后提出“一度”论、“稳分”论、“智慧文化”论，甚至提出投资建设香港北部，爆破喜马拉雅山，以及投资举办“国际”八号卫星等，让南德一度在中国的天空中“耀眼”。遗憾的是，除了“飞机罐”，不知道南德还做了哪些盈利项目. 结果，公司关门了，总裁进了监狱。企业如何把握成名与成真的辩证关系？这取决于公司的战略目标。如果公司只是想“挖出第一桶金”，光出个名可能就够了。但是，如果我们要追求可持续发展，那就是长城的反面和自我毁灭。因为出名会引起市场过高的期望，当一个公司不能提供对得起它的声誉的产品和服务时，它就不能产生持久的市场忠诚度；当一个公司有一点声誉风险时，客户就会受到极大的欺骗。我觉得市场会动摇。 第二：市场生态是企业的生死存亡秦驰、巨人、三柱、飞龙与新闻媒体的关系，可以说是他们先“营销”了媒体，但最终变成了媒体“营销”，因为在他们成功与失败的背后，媒体起到引爆和助燃火焰的作用。巨头、三柱、飞龙“标新立异”，虽然创造了令人钦佩的速度神话，但最终摧毁了公司赖以生存的产业基础。由于巨头没有利用公司鼎盛时期的便利与金融机构建立互惠互利的关系，结果当公司遭遇金融危机时，筹集不到“区区1000万元”周围的情况，史玉柱仰天叹息道：“一分钱难得英雄，原来如此。”巨头污蔑竞争对手（娃哈哈集团）)，被迫召开新闻发布会公开向竞争对手道歉，这成为巨头滑坡的转折点。什么是市场生态？是企业与供应商、客户、竞争对手、金融机构、社区、政府、媒体等之间建立的市场食物链关系。企业与他们之间的关系不仅是竞争关系，更是依赖与合作的关系。脱离或破坏市场食物链的行为，必然影响企业的可持续发展，并自食其果。 三：市场需求是温饱之母企业的性质决定了企业首先是现实的，因为企业是为了利润而产生和发展的，只有利润才有可能发展。瀛海威失败的一个重要原因是，每一项重大业务举措都缺乏严格的市场分析，没有明确的目标市场。它做出了巨大的社会贡献，但它无法将这种外部性转化为企业内部化的利益。当然，有时也可以创造市场需求。但是，这与行业特点和技术垄断有关。对于瀛海威所从事的网络行业来说，业务的拓展有赖于社会基础设施的完善和市场食物链的建立。由于瀛海卫“诞生得太早”，社会基础设施不完善，制约了市场需求的形成。此外，瀛海卫没有融入既定的市场食物链，无法利用市场食物链形成的市场需求，难以形成。独立的市场需求，丧钟自然会为它敲响。 第四：“没有钻石，没有瓷器” 10家公司失败的原因在一定程度上也可以说是公司的扩张超出了公司的能力范围。成立短短三年时间，三竹在全国注册了600家子公司，设立了2000个办事处，拥有超过15万的推广人员。总部根本无法消除员工的大量违规行为。亚洲在成立四年内开设了15家大型连锁百货公司。在自有资金不足4000万元的情况下，已投资近20亿元元的超级扩张，这些分店就是开张那天，亏钱的时候。巨人还涉足了三个不相关的行业：计算机、生物健康制药和房地产。在房地产经验不足的情况下，巨人大厦由38层改为70层。结局是“一分钱胜过英雄”。企业的能力是企业决策的基础，是由企业的资源、系统、知识和技能所决定的。企业的一些能力可以通过市场交换快速获得，而一些能力，如核心能力，是无法从市场中获得的，只能由企业长期创造。 五：热情理性瀛海卫的张树新、巨人的石玉柱、亚洲的王随洲都是充满激情的企业家。瀛海卫是炒作新闻的热门话题，因此无需考虑市场规律；巨人集团一次向市场推出电脑、保健品、药品三大系列30款新品；并不能充分体现出这些创业者的创业热情。对于一个企业来说，激情和理性是一把双刃剑，它可以对企业的心智模式产生决定性的影响，进而影响企业的可持续发展。一方面，激情是宝贵的财富。没有激情，企业就会失去商机，失去原有的动力。另一方面，只有激情是不够的，激情必须上升到理性，否则，激情可能不是成功，而是陷阱；激情与理性在企业发展的不同阶段有着不同的定位。

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